ניהול לא לגאונים בלבד - עמוס שפירא

תמיד ראיתי בנתח שוק את המדד החשוב ביותר לאורו ניהלתי את האסטרטגיה התחרותית שלי . זה נכון היה גם בארגונים עסקיים וגם באלה שלא למטרת רווח. נתח השוק משקף האם רמת הבידול של המוצר או השרות חזק דיו? האם להגיב למתקפה של מתחרה ומתי? האם לתקוף? לא פעם אני שומע מנהלים אומרים שמאבק על נתח שוק, מונע בעיקר מאגו, שהרי מטרת חברה היא רווח ולא נתח שוק -סליחה. אבל זאת אמירה מטופשת . לא מעט מנהלים עושים טעויות אסטרטגיות בהגיע רגע האמת וצריך להגן על נתח השוק. הפרק הזה מביא ספור דמיוני על שני מתחרים במטרה להסביר בצורה חשבונית פשוטה מדוע נתח שוק הוא מדד כה חשוב ליצירת רווח או לאיבוד רווח ?

אחת ההצהרות הכי נפוצות של מנהלים היא ״העובדים הם הנכס הכי חשוב של הארגון שלנו״ זה באמת כמעט תמיד נכון, כי במאה העשרים ואחת, בה הידע פתוח לכולם קשה ליצור ייתרון בו העובד איננו קריטי להצלחה. האמנם הדרך בה מנהלים מתנהגים בפועל תואם את ההצהרה? ומה צריך לעשות כדי שתהייה הלימה? על זה שוחחתי עם מנהלים ומנכ"לים בכירים של תחום טכנולוגיות המידע. ועוד על הנושא בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

היום אני מארח את שי בן בסט, הלא הוא מר שיבולת לשיחה בנושא לימודים אקדמיים ותפקידם בימינו. האם יש סיבה לעשות היום תואר? מה התפקיד האמיתי של מוסדות אקדמיים? איך לבחור את התואר הנכון בשבילך? כל זה ועוד - בפודקאסט.

רווין אמר : "לא החזק ביותר ולא החכם ביותר מבין המינים שורד אלא זה שמתאים עצמו לשינויים מהר וטוב יותר" מה באמת היה היתרון של רשת הסופרמרקטים Walmart על K-mart שכשלה, למרות שהיו לה אותן חנויות ומדפים ומוצרים ואפילו אותם עובדים ומנהלים? או מה היתרון של שופרסל ורמי לוי על קואופ' הרבוע שכשלה ? איזה יתרון יחסי יכול להיות בעידן בו הכול משתנה במהירות והידע זמין לכולם? למה מהירות ה- Time To Market ה- TTM של ארגונים הופך להיות הגורם החשוב ביותר להצלחה , לעיתים יותר חשוב מאסטרטגיה יוצאת דופן או מנכל גאון ? היכולת לזהות שנויים ולהשתנות במהירות היא היכולת החשובה ביותר של ארגונים בעידן של שנויים מהירים מה התכונות החשובות והמשותפות לטיל מודרני ולארגון מודרני? מהדקה ה11:35​-מספר רעיונות איך מייצרים את מהירות ה- TTM ? על כך ועוד בפרק הזה

בפרק הזה אני מביא הוכחה איך אוסף של שיפורים קטנים יכול להביא ממש לקפיצת מדרגה בתוצאות של העסק ללא שהמצאנו איזה שהיא המצאה גדולה. הפרק הזה נועד כדי לתת לכם מוטיבציה לעסוק בדברים שנתפסים לא פעם כדברים תפלים , משעממים, בירוקרטים שרב המנהלים הבכירים עושים כל מאמץ להתנער כמו מדדים ויעדים, ניהול ישיבות , מעקב החלטות, פרוטוקולים,. חלק מהמנהלים "מאציל" כביכול אותם למישהו אחר בארגון , לסמנכ"ל משאבי אנוש, תפעול ,ארגון ושיטות. זאת טעות גדולה!!

בואו נלמד יחד על יצירת בידול ועל שמירה על יתרון תחרותי! השאלה החשובה ביותר עליה כל ארגון צריך לענות היא מדוע שהלקוח יעדיף את המוצר שלו על זה של המתחרה או מה היתרון היחסי שלו. זהו ״שלב הראש ״בתהליך הניהולי. היום אני לוקח אתכם את כל הדרך עד אפריקה, להכיר את מדריך הספארי ביטי ולנסות ללמד אותו איך להפוך לעשיר באפריקה!

מהירות תהליכי ניהול הינה מרכיב חשוב ביכולת התחרות של ארגון בעידן בו הכול משתנה במהירות. הטמעת מסרים היא תהליך ניהולי בו מנכ"ל וכל מנהל בכיר שואף לעשותה במהירות רבה ככל האפשר. שימוש בגימיקים או במילים אחרות ביצירתיות שיווקית איננה (!!) תחליף למהות ותוכן אך הינה חלק מהאמצעים שמנהל צריך להשתמש. בפרק הזה מובאות שתי דוגמאות לשימוש בטריקים כאלה שמטרתן הייתה להטמיע את המסר ששרות הלקוחות הוא הגורם החשוב ביותר להצלחה.

מרות שיעדים ומדדים הם מהכלים החשובים ביותר שמייצרים יתרון אסטרטגי לארגון בתחרות הן במגזר העסקי והן בלא עסקי, עדיין נתקלתי בהתנגדויות רבות להטמעת מדדים ויעדים בכל ארגון בו הטמעתי מערך כזה. . לחלק מההתנגדויות והחששות יש בסיס אבל לגמרי לא מספק. מה שלא נמדד לא יכול להשתפר ולא יכול להיות מנוהל ברמה סבירה הנדרשת כדי להצליח. בפרק הזה אני מביא את שלל ההתנגדויות ששמעתי לאורך שנותיי כמנהל עם המלצתי איך להתמודד איתן. הסיבה הכי נפוצה להתנגדויות היא זאת שלא נשמעת בגלוי-כי עולם ללא מדידה ויעדים הוא עולם קל יותר ונעים יותר למנהלים . מצד שני מדדים ויעדים שמופעלים על ידי חסיד שוטה שלא מודע לסכנות בהפעלה לא מאוזנת , יש פוטנציאל לנזק.

ללא זרימת מהירה של מידע וידע בתוך הארגון, הוא יהיה עיוור לקורה סביבו ובתוכו. זה רק עניין של זמן עד שהוא יפסיד בתחרות. אז מה ניתן לעשות עם ההבנה הזאת? לא אסטרטגיה גאונית יוצאת דופן היא הסיבה להצלחה של ארגונים בעידן השנויים המהירים ואי הוודאות, אלא יכולת הביצוע והנשמה שלו - שני אלה מייצרים את היכולת לזהות שנויים , לקבל החלטה ולבצע בצורה טובה ובמהירות -Time To Market -TTM. על כך כבר עמדתי בפרק קודם שהוקדש לרעיון הTTM כיתרון אסטרטגי . או כפי שדרווין אמר :לא החזק ביותר ואף לא החכם ביותר מבין המינים שורד , אלא זה שמתאים עצמו מהר וטוב יותר לשינויים. אבל מה מייצר את מהירות TTM? אחד הגורמים החשובים ביותר כדי ליצור מהירות TTM ,דהיינו מזיהוי שנויים ועד לבצוע, הוא מהירות זרימת מידע וידע בארגון מלמטה , שם נמצא הידע , למעלה שם מתקבלות החלטות וההפך . איך מזרזים זרימת מידע וידע ? בכך עוסק הפרק הזה . איך המבנה הארגוני משפיע על מהירות זרימת המידע? איך מזהים דרג מיותר בארגון ? על חשיבות היכולת להביע דעה גם בניגוד לדעת הבוס . על הצורך למדוד את היכולת להביע דעה גם בניגוד לדעת הממונה . מה התועלת באתר ״ הכי פתוח שיש״ בו כל עובד יכול לשאול שאלות בצורה אנונימית ואיך מקימים אתר כזה בהצלחה ?

אחת הסכנות בניהול משבר היא בקביעת מדדי ביצוע מכשילים ובכך שהנמדד הוא גם המודד וגם הפרשן היומי של השגיו. זה מתבטא בבירור בניהול משבר הקורונה אך גם במשברים בתחומים אחרים . מדידה היא מרכיב חשוב בעל משמעות בתהליך הניהולי, הן במגזר העיסקי והן במגזר הממשלתי . האופן בו משרד הבריאות וראש הממשלה מודדים את ההצלחה של המדיניות והביצוע בזמן משבר הקורונה מעוררים סימני שאלה וצריכים לעורר דאגה בקירבינו האזרחים