ניהול לא לגאונים בלבד - עמוס שפירא

עסקים וצדק חברתי - עמוס שפירא

כיום נושבות רוחות חדשות בקרב מנהלים וחברות השקעה או שמה יש פה רק הפנמה של המנהלים לשינוי שחל בקרב חלק מהצרכנים והמשקיעים כדי לשרת את המדדים הפיננסיים. באף שיחה עם אנליסטים של שוק ההון לא נשאלתי על תרומת החברה לצדק החברתי , או לאיכות הסביבה. כאשר אנליסטים עשו בנצ׳מרק לביצועי החברה מעולם לא נעשתה השוואה של תרומת החברות לערכים חברתיים. כל המדדים עסקו במדדים פיננסיים. ברב המקרים מנכ"לים של חברות ציבוריות ישאפו למקסם את הרווח בכפוף לחוק ואתיקה, כי על זה הם נמדדים . הדרך היחידה להשפיע על התנהגות מנכ"לים היא דרך התנהגות צרכנים או רגולציה .

נתח שוק - סיפור מהחיים של טעות אסטרטגית - עמוס שפירא

נתח שוק הוא מהמדדים החשובים ביותר לאורם, אני מאמין, יש לנהל את האסטרטגיה התחרותית של ארגונים. אולי החשוב שבהם

הפרק הזה מביא ספור מהחיים איך מתקבלות החלטות מוטעות בחדרי ההנהלה. מה נאמר על ידי המשתתפים בדיון כשצריך לקבל החלטה אסטרטגית באשר לפעולת מתחרה ומה היה צריך להיאמר. זהו סיפור דמיוני אבל ממש סיפור מהחיים!

ניהול קשרי לקוחות, מי צריך את זה? - עמוס שפירא

"היכולת של הארגון לגרום לכל עובד לחייך ודרך זה לגרום ללקוח לחייך היא יתרון אסטרטגי למי שמצליח". לא מעט מנהלים מכריזים בוקר וערב שהשרות הוא הדבר החשוב ביותר להצלחת הארגון . האם באמת השרות הוא תמיד הדבר החשוב ביותר ? האם זה נכון לחברה שעוסקת בפיתוח תרופות ? האם זה נכון לחברת תעופה שמוכרת טיסות זולות? האם לחברות אלה המחיר והעלות לא חשובים יותר מאשר השרות ? אז למה בכל זאת חברות רבות כל כך קובעות את השרות כנושא שמייצר להן יתרון אסטרטגי ? ואם זה אכן כך מה עושים עם זה ? על איזה שאלות צריך לענות באשר לשרות, ומה זה אומר לגבי התנהגות המנהלים הבכירים והמנכ"ל בראשם ?

ניהול משברים על רקע הקורונה - עמוס שפירא

משבר הקורונה יצר עניין רב בנושא ניהול משברים. בעברי יצא לי לנהל מספר משברים. אף אחד מהם לא היה דומה בעצמתו למשבר הקורונה ולמרות זאת ניתן להפיק מספר תובנות מהמשברים בעבר ומאופן ניהול משבר הקורונה עד היום. אחת התובנות הראשונות היא שבכל משבר יש מרכיב וודאות ואי וודאות בו זמנית.כל ארגון יכול להניח בוודאות שמשבר בא יבוא והשני שיש אי וודאות מוחלטת באשר לאיזה משבר יבוא ומתי יבוא. מה זה אומר ההערכות וניהול משבר ? על כך ועוד בפרק הזה ובעוד שני פרקים שעוסקים בניהול משברים

מהו השוק הרלוונטי בו מודדים נתח שוק ואת מי רואים כמתחרה - עמוס שפירא

מיהו המתחרה העסקי שלך ?באיזה שוק עליך למדוד את נתח השוק שלך ? האם לואי וויטון ימדוד את נתח השוק שלו רק משוק תיקי היוקרה, או מכלל שוק התיקים או מכלל שוק אביזרי וביגוד היוקרה ? האם מותג כמו חיתולי הפרימיום האגיס ימדוד עצמו רק מול חיתולי הפרימיום פמפרס או מכלל שוק החיתולים. תשובה לא נכונה על השאלות האלו , יכולה ליצור נזק אסטרטגי לארגון . פרק זה הוא המשך לשני פרקים אחרים בערוץ שלי העוסקים בנתח שוק הראשון - נתח שוק ורווח הסבר לא לרואי חשבון והשני נתח שוק - סיפור מהחיים של טעות אסטרטגית . אפשר כמובן להעמיק בנושא, בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מה הקשר בין אהבה לעסקים? - עמוס שפירא

מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין הלקוח למותג של החברה? מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין החברה לעובדיה בדמות יחסי משפחה? מדוע מדינות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין האזרח למדינה? האמנם מזימה? על כל אלה בפודקאסט הזה ובספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדדים ויעדים - אמצעי ליצירת יתרון אסטרטגי - עמוס שפירא

מדדים ויעדים הוא מהנושאים הניהוליים נטולי ההילה והפחות חשובים כביכול . זאת טעות גדולה מדוע רשת הקואופ הרבוע הכחול, כשלה מול שופרסל ורמי לווי -שיווק השיקמה ,כאשר לכולם אותם מדפים ואותם קופות ומוצרים? מדוע וולמארט ניצחה את קי מארט וחיתולי האגיס ניצחו את חיתולי פמפרס בישראל ללא שלהאגיס היה ייתרון או פטנט יוצא דופן . במאה העשרים ואחת קשה ליצור פטנט או ידע בלעדי לאורך זמן. הייתרון של ארגונים נובע מאיכות ומהירות תהליכי הניהול . המדדים והיעדים הם מרכיב חשוב בתהליכי הניהול. אני רואה באי מדידה של תהליכים מרכזיים בארגון ככשל ניהולי חמור הנובע בהרבה מקרים מעצלות ואימפוטנציה ניהולית. בהרבה מקרים הסיבה ההתנגדות העיקרית היא זאת שלא אומרים אותה בגלוי -כי עולם ללא מדידה הוא עולם נעים וקל יותר בו ניתן לספר סיפורים ואגדות על הישגים, ללא צורך לחבר אותם לעובדות. את ההוכחה המתמטית לכך שדווקא העיסוק בדברים ה"משעממים " מהסוג של מדידה ויעדים יכול להביא, לא רק לשיפור, אלא לקפיצת מדרגה ממש בתוצאות ,אני מביא בפרק "דווקא העיסוק בפרטים המשעממים יכול ליצור קפיצת מדרגה -ההוכחה המתמטית". ולמרות זאת יש רשימה ארוכה של התנגדויות להטמעת מדדים ויעדים .את רשימת ההתנגדויות להפעלת מדדים ויעדים וההתמודדות איתן, אני מביא בפרק אחר בערוץ שעוסק בנושא ההתנגדויות למדדים ויעדים והדרך להתמודד איתן.

למה מנהלים לא אוהבים התארגנות עובדים? - עמוס שפירא

רב המנהלים מצהירים שהעובד הוא הנכס הכי חשוב והם חפצים ברווחתו. באותו הזמן חלק ניכר מהמנהלים מצהירים שהם מעדיפים שהעובדים לא יהיו מאורגנים? מדוע שתי ההצהרות האלה סותרות? בהרצאה בפני מנהלים ומנכ"לים אני אומר כי בהתארגנות עובדים יש צדק חברתי. מעט על הסוגייה הזאת בקטע מתוך ההרצאה שלה בפני מנכ"לים ומנהלים בכירים בתחום טכנולוגיות המידע ועוד בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

כיצד להיערך למשבר למרות אי הוודאות? - עמוס שפירא

היכולת לחזות איזה משבר יבוא ומתי יבוא כמעט ולא קיימת כלל. זה נכון במגזר העסקי וגם במישור הציבורי. אפילו תוך כדי המשבר איננו יודעים מתי יסתיים ולאיזה עצמה יגיע. בנושא הזה עסקתי בפרק הראשון בנושא ניהול משברים . אז איך בכל זאת ניתן לשפר את יכולת ההתמודדות עם משבר ? האם בשיפור היכולת לחזות את מהות ועיתוי המשבר או בפתוח יכולת הארגון להתמודד עם הפתעה שבא תבוא?

טריק ניהולי: יצירת ״נוכחות מדף״ מנהל בכניסה לתפקיד - עמוס שפירא

״נוכחות מדף ״ של מנהל . מנהל שנכנס לתפקיד חדש חייב ליצור רושם ראשוני ולהעביר את המסרים והדגשים שלו מהר ככל האפשר - ליצור״ נוכחות מדף״. ״נוכחות מדף״ הוא מושג שאול מעולם השיווק של מוצר והוא אומר שמוצר שנמצא על המדף הפיזי או הווירטואלי חייב לבלוט בדרך כלשהי במיקום, בצבע או גודל האריזה. נוכחות מדף איננה תחליף לתוכן המוצר אך מוצר ללא נוכחות מדף לא יקבל הזדמנות להוכיח את תוכנו. . בפרק הזה מובאות שתי דוגמאות ליצירת ״נוכחות