ניהול לא לגאונים בלבד - עמוס שפירא

משבר הקורונה יצר עניין רב בנושא ניהול משברים. בעברי יצא לי לנהל מספר משברים. אף אחד מהם לא היה דומה בעצמתו למשבר הקורונה ולמרות זאת ניתן להפיק מספר תובנות מהמשברים בעבר ומאופן ניהול משבר הקורונה עד היום. אחת התובנות הראשונות היא שבכל משבר יש מרכיב וודאות ואי וודאות בו זמנית.כל ארגון יכול להניח בוודאות שמשבר בא יבוא והשני שיש אי וודאות מוחלטת באשר לאיזה משבר יבוא ומתי יבוא. מה זה אומר ההערכות וניהול משבר ? על כך ועוד בפרק הזה ובעוד שני פרקים שעוסקים בניהול משברים

מיהו המתחרה העסקי שלך ?באיזה שוק עליך למדוד את נתח השוק שלך ? האם לואי וויטון ימדוד את נתח השוק שלו רק משוק תיקי היוקרה, או מכלל שוק התיקים או מכלל שוק אביזרי וביגוד היוקרה ? האם מותג כמו חיתולי הפרימיום האגיס ימדוד עצמו רק מול חיתולי הפרימיום פמפרס או מכלל שוק החיתולים. תשובה לא נכונה על השאלות האלו , יכולה ליצור נזק אסטרטגי לארגון . פרק זה הוא המשך לשני פרקים אחרים בערוץ שלי העוסקים בנתח שוק הראשון - נתח שוק ורווח הסבר לא לרואי חשבון והשני נתח שוק - סיפור מהחיים של טעות אסטרטגית . אפשר כמובן להעמיק בנושא, בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין הלקוח למותג של החברה? מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין החברה לעובדיה בדמות יחסי משפחה? מדוע מדינות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין האזרח למדינה? האמנם מזימה? על כל אלה בפודקאסט הזה ובספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדדים ויעדים הוא מהנושאים הניהוליים נטולי ההילה והפחות חשובים כביכול . זאת טעות גדולה מדוע רשת הקואופ הרבוע הכחול, כשלה מול שופרסל ורמי לווי -שיווק השיקמה ,כאשר לכולם אותם מדפים ואותם קופות ומוצרים? מדוע וולמארט ניצחה את קי מארט וחיתולי האגיס ניצחו את חיתולי פמפרס בישראל ללא שלהאגיס היה ייתרון או פטנט יוצא דופן . במאה העשרים ואחת קשה ליצור פטנט או ידע בלעדי לאורך זמן. הייתרון של ארגונים נובע מאיכות ומהירות תהליכי הניהול . המדדים והיעדים הם מרכיב חשוב בתהליכי הניהול. אני רואה באי מדידה של תהליכים מרכזיים בארגון ככשל ניהולי חמור הנובע בהרבה מקרים מעצלות ואימפוטנציה ניהולית. בהרבה מקרים הסיבה ההתנגדות העיקרית היא זאת שלא אומרים אותה בגלוי -כי עולם ללא מדידה הוא עולם נעים וקל יותר בו ניתן לספר סיפורים ואגדות על הישגים, ללא צורך לחבר אותם לעובדות. את ההוכחה המתמטית לכך שדווקא העיסוק בדברים ה"משעממים " מהסוג של מדידה ויעדים יכול להביא, לא רק לשיפור, אלא לקפיצת מדרגה ממש בתוצאות ,אני מביא בפרק "דווקא העיסוק בפרטים המשעממים יכול ליצור קפיצת מדרגה -ההוכחה המתמטית". ולמרות זאת יש רשימה ארוכה של התנגדויות להטמעת מדדים ויעדים .את רשימת ההתנגדויות להפעלת מדדים ויעדים וההתמודדות איתן, אני מביא בפרק אחר בערוץ שעוסק בנושא ההתנגדויות למדדים ויעדים והדרך להתמודד איתן.

רב המנהלים מצהירים שהעובד הוא הנכס הכי חשוב והם חפצים ברווחתו. באותו הזמן חלק ניכר מהמנהלים מצהירים שהם מעדיפים שהעובדים לא יהיו מאורגנים? מדוע שתי ההצהרות האלה סותרות? בהרצאה בפני מנהלים ומנכ"לים אני אומר כי בהתארגנות עובדים יש צדק חברתי. מעט על הסוגייה הזאת בקטע מתוך ההרצאה שלה בפני מנכ"לים ומנהלים בכירים בתחום טכנולוגיות המידע ועוד בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

היכולת לחזות איזה משבר יבוא ומתי יבוא כמעט ולא קיימת כלל. זה נכון במגזר העסקי וגם במישור הציבורי. אפילו תוך כדי המשבר איננו יודעים מתי יסתיים ולאיזה עצמה יגיע. בנושא הזה עסקתי בפרק הראשון בנושא ניהול משברים . אז איך בכל זאת ניתן לשפר את יכולת ההתמודדות עם משבר ? האם בשיפור היכולת לחזות את מהות ועיתוי המשבר או בפתוח יכולת הארגון להתמודד עם הפתעה שבא תבוא?

״נוכחות מדף ״ של מנהל . מנהל שנכנס לתפקיד חדש חייב ליצור רושם ראשוני ולהעביר את המסרים והדגשים שלו מהר ככל האפשר - ליצור״ נוכחות מדף״. ״נוכחות מדף״ הוא מושג שאול מעולם השיווק של מוצר והוא אומר שמוצר שנמצא על המדף הפיזי או הווירטואלי חייב לבלוט בדרך כלשהי במיקום, בצבע או גודל האריזה. נוכחות מדף איננה תחליף לתוכן המוצר אך מוצר ללא נוכחות מדף לא יקבל הזדמנות להוכיח את תוכנו. . בפרק הזה מובאות שתי דוגמאות ליצירת ״נוכחות

לעיתים מנהלים מחפשים פתרונות מורכבים באמצעות תהליכים ארוכים רוויי יועצים, במטרה להשפיע על התרבות הארגונית וליצור חתירה למצוינות. ברב המקרים הדוגמא האישית של מנהלים בפרטים הקטנים לכאורה, משפיעה יותר מהכול על התרבות הארגונית. אחד הפרטים האלה הוא הקפדה על מועד התחלה וסיום של ישיבות ואיך ליצור השפעה מהירה על כל האירגון באמצעות טריק ניהולי פשוט עליו מסופר בפרק הזה. טריק או במילים אחרות יצירתיות בשיווק רעיון איננו (!!) תחליף למהות ותוכן אך הוא כלי חשוב! זאת ועוד ״בספרי הראש הסוליות והנשמה".

אחד הדברים החשובים ביותר להצלחה של מנהל ושל ארגון , היא הנכונות של עובדים ומנהלים להביע את דעתם גם בניגוד לדעתו של המנהל שלהם. זה קריטי כי כמות האתגרים הניצבים בפני מנהל גדולה מיכולתו של אדם אחד להתמודד איתם. הנכונות להביע דעה מנוגדת איננה מובנת מאליה. על המנהל לייצר אווירה נינוחה . מנהל שיודע לצחוק ולקחת את עצמו בקלות ,בקיצור-שטותניק,יוצר אווירה כזאת. מנהל הוא חמור סבר במהותו, שמצמית דעות של עובדים ומנהלים הוא מסוכן ובמיוחד כזה שיש לו רקורד של הצלחה הוא מסוכן לארגון. אני לא הייתי קונה מניות של חברה עליה השתלט "גאון"

הגישה הניהולית שלי, כפי שבאה לידי ביטוי בספר שלי , מבוססת על הרעיון שבכל תהליך ניהולי המנהל חייב להפעיל גם את הראש לחשיבה אסטרטגית, גם את הסוליות לצורך הביצוע וגם את הנשמה לצורך חיבור אמוציונלי של הסובבים אותו . הניסיון שלי, יחד עם התבוננות בארגונים אחרים הביא אותי לתובנה המנוגדת לחשיבה והיישום של מנהלים רבים. בדרך כלל לא הראש הוא החלק החשוב ביותר להצלחה, אלא דווקא הסוליות ועוד יותר הנשמה. בפרק זה מובא חלק מהרצאה שלי למנכ"לים ומנהלים בכירים בתחום טכנולוגיות המידע ה-IT. בהרצאה אני מסביר מה מחקרים אומרים ומאיפה נובע הפער בין הגישות. קצת מכל אלה בפרק הזה והיתר בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.